□ 选对的人上车

　　巴菲特不爱人事变动，他认为，更换管理层就像离婚，痛苦、耗时又高风险。所以，他非常重视“挑选对的人上车”。巴菲特说，除了资金配置，他最重要的任务就是吸引并留住卓越的经理人。

　　巴菲特所领导的波克夏·海瑟威(Berkshire Hathaway)旗下有77家公司，每家都是产业中的领导者。巴菲特在收购公告中挑明了说，他不会花时间训练人，所以只挑管理阶层素质良好的公司。究竟，巴菲特看重的是哪些特质?

　　◇“我们不只要买好的事业，还要买那些拥有优质、聪明及讨人喜欢经理人的企业，”这是他购并的原则。

　　◇“在我们长期持有的3个企业中，其经理人都具有下列3个特质：热爱自己的工作、想法跟股东—致，而且充满了正直与卓越的能力，”这是他投资的考量。

　　◇“在评估人时，你要看3种特质：品格、智慧和热情。如果少了品格，其他两项会害死你，”这是他给大学生的建议。

　　◇“高尚的品格、商业的头脑、以股东为重、真正献身公司，”这是他对董事会成员的期许。

　　◇“独立思考、情绪稳定，并深谙人类与组织行为，”这是他挑接班人的条件。

　　□ 授权到几乎弃权

　　《巴菲特的管理秘诀》(Warren Buffett's Management Secrets)指出，巴菲特不做“微观管理”，因为那就像“同时在空中丢很多球，掉了一个就全部乱掉了”。所以，他让执行长们只要关心企业的长期获利即可。

　　只要能带领公司维持合理的利润，巴菲特并不在意细节。《如何让巴菲特看上你》(The Warren Buffett CEO)刊出一封巴菲特给旗下执行长的信件，他只要求3个重点：

　　1.若有坏消息，提早让总部知道;

　　2.每年汇报接班人选，并分析他们的优缺点;

　　3.有大笔资金支出时，先与总部商量。

　　不同于其他企业执行长的是，波克夏的执行长们并不需要经常参加总部的会议、与华尔街分析师对谈，也不用面对媒体记者，他们能动用的资金没有上限，也可以自由选择向总部报告的频率。有位执行长甚至20年都没去过波克夏总部。

　　巴菲特的放手，是为了让执行长能够自由且专注于维持企业的长期绩效，其他琐事交给他和副董事长查理·孟格(Charlie Munger)就好。巴菲特购并Forest Riverl时，曾告诉执行长彼得·力格(Peter Liegl)：“你可能一年都听不到我的消息一次。”另一家公司执行长在请求巴菲特同意购买主管专机时，巴菲特则说，“这由你决定，因为这是你的公司。”

　　巴菲特如此授权的另一个目的，则是要让这些经理人在决策时，能够保有自信和自尊，不用时时担心总部掣肘，也唯有如此，他们才能真正把公司当成自己的来经营。

　　□ 当经理人的拉拉队

　　无论是在年报里、股东大会上和接受媒体专访时，巴菲特从来不放过任何一个鼓励旗下经理人的机会，只要是表现优异的经理人，他都会连名带姓地提到他们。《巴菲特的管理秘诀》形容，巴菲特的行动和言语不只像经理人的啦啦队，有时更像个小粉丝!

　　在2008年的年报上，巴菲特盛赞了通用再保险(Cenerat Re)执行长阿杰·杰安(Ajit Jain)，“只要有重大且不寻常的危机发生，阿杰一定是那个被找来解决问题的人。1986年他加入波克夏，我很快就明白我们找到了一位超凡的人才。”

　　接着，巴菲特开始搞笑。“于是，我做了一件很合乎逻辑的事：写信给阿杰在印度新德里的母亲，询问她是否还有另一个跟阿杰一样优秀的孩子藏在家里!”最后，他下了定论：“当然，我早就知道答案了，这世界上没有人跟阿杰一样优秀!”

　　巴菲特给予员工的赞美及鼓励，就是这样热情、真诚与幽默。每年股东会上的回顾影片最后，照例会秀出所有波克夏执行长的照片和姓名，而巴菲特也会认真地告诉股东，正是这些人在过去一年中，为大家创造了高投资绩效。他甚至曾在某段影片中，半开玩笑地向跟随多年的秘书单膝下跪，以感谢她的付出。

　　《巴菲特的管理秘密》还提到另一个经理人的不寻常面试经历。2009年，在百货公司担任珠宝部门主管的芭瑞儿·劳夫(Beryl Raft)，得到一个去波克夏旗下珠宝公司Helzberg Diamond Shop应征执行长的机会。该公司在全美有240个分店，是首屈一指的珠宝品牌。

　　出乎芭瑞儿意料的是，当她风尘仆仆地飞到奥马哈(Omaha)面试时，来机场接她的，竟然就是巴菲特本人。这位老先生开着他的金色凯迪拉克，载她去总部面试;数小时后再带她去吃午餐，并到常去的乡村俱乐部和城里逛逛。最后，他给了她这份工作。这段难得的面试经历，让芭瑞儿觉得自己彷佛是巴菲特的家人。巴菲特有趣、友善、愿意倾听、不严肃，却也让人更担心自己会表现不佳叫他失望。“这是一个我愿意为他工作的人!”芭瑞儿说道。

　　□　多使用赞美

　　青年时期便参与过卡内基训练课程的巴菲特，终生信奉“赞美针对人，批评针对事”的原则，认为威胁责备只会让员工心生厌恶，唯有鼓励和关心才能改善现状。

　　即使真的非责备不可，巴菲特也还是依循卡内基原则：先赞美、再责备。《巴菲特的管理秘诀》形容，当经理人表现不如预期时，巴菲特会告诉他，“你曾是最优秀的员工，也是其他人的表率，许多顾客都对你赞不绝口。但是你最近的表现似乎有点下滑。我很担心你，有什么我可以帮忙的吗?”

　　这样的沟通方式，通常能唤起当事人的荣誉感，回复到过往的工作水准。

　　《巴菲特的管理秘诀》中举了一个例子。摇滚歌手波诺(Bono)曾向巴菲特请教，如何才能使美国人民愿意协助解决非洲的贫穷问题。巴菲特告诉他，“不要诉诸美国人的良心。只要唤起他们的伟大情操，你的工作就成功了。”因为诉诸良心只会引发罪恶感，让人更不愿付出。

　　听听看，“你们是地球上最有钱的一群人，怎能坐视非洲人就这么饿死?”“你们是最明智、富裕的人民，你们赢得了世界大战，并且率先登陆月球。当我在非洲遇到饥荒、粮食问题时，我当然要回头寻求你们的帮助!”这两句话，哪一句比较能打动你?

　　□ 薪酬与绩效挂钩

　　由于长年深入钻研产业知识，巴菲特对于“绩效”的定义，也会依产业的经济特质而改变。因为在某些事业中，“经理人不需费太多心力就可搭上顺风车：而在某些事业中，经理人却必须顶着无可逃避的逆风前进。”

　　同样的概念，也套用于波克夏。经理人获得奖励的多寡，是由他的权限，以及达到目的与否而决定的。简单说，当波克夏整体表现好，但A公司表现不佳，该单位就领不到高额奖金;同样地，A公司表现出众，但波克夏整体表现欠佳，A公司经理人该获得的奖金，也不会打折。

　　在波克夏，经理人得到的奖励，与职位、年资和年龄都无关。“一个小单位的经理如果真的应该接受奖励，他领到的奖金可能比大单位的经理还高出许多，”巴菲特还说，“只要一位棒球选手有3成打击率，不管他是20岁或40岁，对我们都一样有价值。”

　　当波克夏购并布朗鞋业(H.H Brown Shoes)时，巴菲特盛赞其薪酬制虽不寻常，却让他感动：部分重要经理人的年薪甚至不到1万美元。但是除了底薪外，公司会在扣除投资所需资金的剩下盈余中，拨出一定百分比，作为他们的奖金。

　　巴菲特的结论是，“热切希望以自身能力为赌注的经理人，本身通常都非常具有能力。”或许，这也是布朗鞋业成为北美洲最大工作靴制造商的动力之一。